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一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)AMT咨詢在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬：

　　1、 如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。

　　2、 流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在ISO體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件

　　3、 流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展…

　　如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合多個咨詢項目管理的經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進行分析總結(jié)。

　　一、建立流程框架

　　構(gòu)建流程框架本身是一個厘清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細(xì)化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。

　　企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認(rèn)識。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制訂并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。因此這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務(wù)運作特點，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競爭力，反映企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系。當(dāng)流程總圖被賦予以上意義，這項工作從專業(yè)上升到藝術(shù)。

　　從一級流程總圖分解細(xì)化形成流程清單，對于進行全面流程體系建設(shè)的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的“花名冊”，是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)，其分解過程關(guān)鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。AMT咨詢接觸過有的企業(yè)在構(gòu)建流程清單時往往分解到三級、四級流程清單就理不請其中的邏輯關(guān)系，或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要問題在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級的統(tǒng)一視角。

　　流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。如新產(chǎn)品管理，對于全新產(chǎn)品開發(fā)管理的重點在于概念評審和過程控制，保證新產(chǎn)品的開發(fā)上市成功率；而應(yīng)對市場競爭的促銷及改進類產(chǎn)品，其管理要求是市場響應(yīng)速度快，因此在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細(xì)化需考慮不同細(xì)化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。

　　對于集團管控型企業(yè)，可能還會面臨一個問題，即流程清單的分層。不同的組織層級對應(yīng)不同的管理對象，如人力資源管理，集團總部出框架性的流程制度，下屬業(yè)務(wù)單元會再分解細(xì)化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時細(xì)化分解的流程清單也可根據(jù)流程責(zé)任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。

　　流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程整體描繪出來應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。

　　二、流程梳理

　　流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，AMT咨詢認(rèn)為這部分工作有兩個關(guān)鍵要素，第一個是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板；第二個是讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。

　　流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務(wù)以WBS格式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強調(diào)“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進一步細(xì)化流程或?qū)⒔?jīng)驗規(guī)范到手冊、模板當(dāng)中，隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經(jīng)驗的積累，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問題。

　　流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤可能導(dǎo)致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓(xùn)。

　　流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進行評估判斷；其次，流程責(zé)任人是流程運作績效的負(fù)責(zé)人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實現(xiàn)，也是對流程責(zé)任人進行考核。

　　再次，流程責(zé)任人是團隊領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識的載體，通過流程可實現(xiàn)隱性知識顯性化、知識的積累和復(fù)用，從而指導(dǎo)下屬工作、快速培養(yǎng)團隊能力，所以需要作為團隊領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實現(xiàn)團隊知識的積累、共享和復(fù)用，從而提升團隊競爭力。

　　如何讓流程責(zé)任人切實履責(zé)，首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體的職責(zé)，并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計劃，根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函，以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級置后；其次建立流程責(zé)任人的定期匯報及流程講評機制，讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進目標(biāo)，以推動流程責(zé)任人的切實投入；最后，以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)培訓(xùn)和項目管理角色，通過項目計劃跟進、進展通報和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項目的順利推進。

　　三、流程優(yōu)化

　　流程優(yōu)化過程的重點是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭

　　首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進一步細(xì)化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。

　　在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；再次，在會議的過程中往往業(yè)務(wù)部門會因一個問題牽引出其他的業(yè)務(wù)問題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會議主題偏離；最后，切忌，沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認(rèn)同和共識，即達(dá)成流程優(yōu)化討論會議目標(biāo)。

　　流程梳理優(yōu)化項目目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習(xí)慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。
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