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企業(yè)家識別、選拔和配置人才，應該側重于考察其信仰、思維模式和行為習慣，并以此核心人格特質模型為依據，發(fā)現(xiàn)領導型人才，識別職業(yè)型人才，構建和諧的組織,現(xiàn)代社會，人與人的差異，集中體現(xiàn)在三個方面：信仰、思維模式和行為習慣。這三個因素構成現(xiàn)代人的核心人格特質，從根本上決定了一個人的品質、格局、核心能力和可塑性，從而根本性決定了這個人的人生作為和事業(yè)成就�，F(xiàn)代企業(yè)家識人選才，應該重點關注這三個方面，至于對技能和知識的考察，則是相對次要的。對于成年人而言，其信仰、思維模式和行為習慣，往往已經基本定型，難以發(fā)生根本性的變化。而技能和知識，只要培養(yǎng)得當，則終身都有不斷提升的可能。優(yōu)秀人才，首先是“選拔”出來的，其次才是“培養(yǎng)”出來的。如果事先的選拔失誤，則事后的培養(yǎng)往往注定是勞而無功。

真正有信仰的人，在今天的中國，是十分稀有的品種。包括相當比例的所謂成功人士，其實也是信仰缺失、或者自以為有信仰其實是人生虛無主義者。缺乏信仰的企業(yè)家，即使一度事業(yè)有成，但終究注定是曇花一現(xiàn),有信仰的企業(yè)家，才具備境界和能力，為企業(yè)建立信仰，才能澄清企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀。這樣的企業(yè)和企業(yè)家，才有信譽感召有信仰的人，才有機會尋找到有信仰的人才,在人生探索與事業(yè)發(fā)展的歷程中，最常規(guī)的動作，就是不斷地解決問題。要有效地解決問題，最關鍵的依靠，是我們的思維模式。首先是對待問題的態(tài)度，其次是分析問題的方法。思維模式是人生的航船，渡我們從此岸到達彼岸。成年人往往已然形成一定程度的思維定式，而這種定式，則往往反映著這個人已經具備的天賦，決定他（她）解決問題的能力和成效。企業(yè)家當然要尋求能夠有效解決問題的人才,考察一個人的思維模式，其實并不困難，現(xiàn)實生活中的典型事例，往往能夠幫助我們作出基本準確的判斷。比如，你給某位下屬布置一個任務，這個任務的性質，對該下屬來說，是全新的領域和未曾嘗試過的內容，可能對方會有兩種不同的典型反應，第一種：“哦！這件事從來沒做過，我很愿意試一試”；第二種：“嗯？這件事從來沒做過啊，我不會做”；前者對待問題的態(tài)度是：興奮，樂于嘗試新生事物，敢于接受挑戰(zhàn)；而后者對待問題的態(tài)度是：疑惑加恐懼，不愿探索新興領域，害怕面對不確定性。很顯然，前者的思維模式，適合擔任開創(chuàng)性工作；而后者的思維模式，適合擔任重復性和流程化的常規(guī)性工作。面對同樣的事實，不同思維模式的人，往往會做出不同的判斷。很顯然，前者對待問題的態(tài)度是拘泥于現(xiàn)狀，分析問題的方法是靜態(tài)分析、表面化處理和遵循簡單邏輯，是一種典型的收斂型思維模式；而后者對待問題的態(tài)度是展望未來，分析問題的方法是動態(tài)分析、深入發(fā)掘和理性演繹，是一種典型的發(fā)散型思維模式。企業(yè)家朋友們完全可以據此判斷，你該選用哪一類型的市場營銷人才;一個人的行為習慣，是其信仰和思維模式的具體表現(xiàn)，三者之間往往表現(xiàn)出高度的一致性。如前所述，信仰是燈塔，思維模式是船，那么，行為習慣就是槳。有燈塔的指引，航船的承載，還必須有船槳的驅動。人的智慧和能力，最終體現(xiàn)在特定的行為習慣。因為行為習慣更容易具體展現(xiàn)，所以常常被作為評估一個人的信仰、思維模式和能力素質的可靠手段。作為現(xiàn)代人力資源管理基礎方法論的能力素質模型，就是通過客觀測定人的行為習慣，來建立具體崗位的勝任能力標準的,所以，企業(yè)家在識人選才的時候，應該全面考察候選人的行為習慣，以綜合評估其人格特質和能力素養(yǎng),一些典型的行為習慣可供參考。一般而言，日常作息很有規(guī)律的人，往往意志堅定；堅持體育鍛煉的人，往往開朗豁達；自覺不懈學習的人，往往自強自信。而與之相反的行為習慣，也往往意味著相反的人格特質。

按照上述人格特質模型，我們可以把現(xiàn)代知識型人才，具體區(qū)分為兩種典型的類型：領導型人才和職業(yè)型人才。企業(yè)家必須能夠準確區(qū)分人才的類型，才有可能做到知人善任,領導型人才，往往具備四個特征：

一、思維特質：由遠及近:思考問題的基本模式是，我要去哪里？我現(xiàn)在在哪里？我怎樣才能立足現(xiàn)狀并超越現(xiàn)狀，去到要去的地方？有堅定的信仰，對自己的人生和事業(yè)，具有清晰高遠的愿景規(guī)劃，對未來充滿信心，看問題積極樂觀。不會拘泥于現(xiàn)狀，也不會停留在固有的思維，在任何環(huán)境、情勢和條件下，都有智慧展望未來，有勇氣挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，有能力付諸行動。

二、行為特征：使命導向:有信仰，有使命感，而不僅僅是責任心,判斷自己該不該行動的標準，是該行為是否符合自己所信奉的宗旨和所追尋的使命。不要求必須有清晰具體的目標指引才能開展行動，而往往基于使命所指明的方向，積極主動的探索，堅持不懈的作為。不會僅僅因為追求功利性目標而行動。這樣的人，顧大局，識大體，決不斤斤計較，不會推卸責任，不鉆牛角尖。

三、激勵需求：自我激勵:不被動的期待，來自外部環(huán)境或他人的激勵，而總是有辦法讓自己充滿信心，保持激情。這樣的人，不會抱怨，總是行動；不會懈怠，總是進取。

四、責任模式：決策指引,總是能夠在方向不明、情勢不定的條件下，依據不確定不充分的信息，作出明確的判斷，這就是決策。以有效的決策，來指引他人或團隊的行動。

如果說領導型人才是企業(yè)和組織的靈魂，那么職業(yè)型人才就是企業(yè)和組織的軀體。很顯然，靈魂和軀體的融合，才成其為富有活力與能力的組織,職業(yè)型人才，往往具有與領導型人才相對應的四個特征：

一、思維特質：由近及遠:思考問題的基本模式是，我在哪里？我要去哪里？我怎樣才能去到要去的地方？與領導型人才相比較，往往首先是關注現(xiàn)狀，其次才是去設想未來。表現(xiàn)出務實和謹慎，但缺乏夢想和激情。容易受現(xiàn)狀的制約，而缺乏挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的勇氣和開創(chuàng)未來的魄力。

二、行為特征：目標導向:有責任心，有職業(yè)操守，表現(xiàn)出良好的紀律性，但缺乏堅定的信仰，也缺乏清晰的使命感，所以判斷自己該不該行動的標準，是該行為是否屬于本職工作的責任范圍，是否是自身的職責所系，是否是本人的能力所及。必須有清晰具體的目標指引，才能期待開展有效的行動。在缺乏目標指引的情況下，行動可能變得遲疑、低效、甚至偏離軌道或陷于停滯。

三、激勵需求：制度激勵,工作狀態(tài)，容易受外部環(huán)境、組織氛圍和他人行為的影響。當組織缺乏有效激勵制度的時候，容易失去信心，冷卻熱情，甚至誘發(fā)相互攀比，相互抱怨，可能導致消極怠工，敷衍了事。

四、責任模式：執(zhí)行落實:習慣于在領導者的決策指引下，執(zhí)行任務，開展工作，落實成效。但是，一旦處于領導不力、方向不明、情勢不定的環(huán)境，就有可能陷于群龍無首和束手無策的局面。在有些情況下，可能以領導層的決策失誤為借口，推脫自身執(zhí)行不力的責任。這樣的人，往往滿足于完成任務和實現(xiàn)目標，但疏忽于追求意義和創(chuàng)造價值,擁有領導型人才的關鍵策略，是建立領導力開發(fā)的有效機制。保留職業(yè)型人才的核心措施，是建立長效的激勵機制,很顯然，一個企業(yè)，一個組織，必須擁有足夠的領導型人才，才能夠保證正確的方向、路線和節(jié)奏，才有機會實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)家不但要具備識別領導型人才的眼光，還必須擁有建立領導力開發(fā)機制的智慧�，F(xiàn)代企業(yè)必須建立富有遠見和強有力的領導團隊，還必須建立生生不息的領導型人才梯隊，才有機會開創(chuàng)生生不息的事業(yè),同時，毋庸諱言，不可能人人都是領導型人才，在任何組織和企業(yè)中，必然是職業(yè)型人才居多，這就是社會學的金字塔法則。職業(yè)型人才構成企業(yè)和組織的堅實基礎，領導型人才，才英雄有用武之地。缺乏群眾基礎的領導層，就只能是孤家寡人，光桿司令。所以，在以知識型員工為主體的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)家必須致力于構建領導型人才和職業(yè)型人才比例協(xié)調的和諧組織，一般而言，黃金分割的二八法則，也適用于指導和諧組織的構建，即力求在一個企業(yè)組織中，保持20%的領導型人才，配備80%的職業(yè)型人才，達到一個有效的平衡狀態(tài)

值得注意的是，領導型人才和職業(yè)型人才的分類，只是以一個獨特的視角，來幫助企業(yè)家識人和選才。同時，任何員工，都只是其人格特質傾向于某一種類型，而并非有絕對單一的類型。在一定的條件下，兩種類型的人才可能相互轉化。所以，企業(yè)家對于人才的識別、選拔和配置，應該保持開放、理性和動態(tài)的立場。
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