輸送帶

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很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一只青蛙放在大鍋里，鍋里加水并用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺(jué)到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒(méi)有立即往外跳，最后只落得被熱水煮熟卻不自知的結(jié)局。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，劇烈的環(huán)境變化往往并不是最可怕的，因?yàn)橹藷岽蠹叶伎梢粤⒓锤兄?，反而是漸熱式的改變更難防范,現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就正發(fā)生著一場(chǎng)漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標(biāo)志性詞語(yǔ)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)。這與其說(shuō)是一個(gè)新概念，不如說(shuō)是一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變。在這個(gè)環(huán)境下，看不見(jiàn)的東西往往比看得見(jiàn)的東西更重要，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理者是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著一種工作,這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在知識(shí)管理方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國(guó)內(nèi)企業(yè)加以借鑒和學(xué)習(xí)。但在以往的知識(shí)管理咨詢實(shí)踐中，還是有很多企業(yè)會(huì)問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：一是知識(shí)管理的標(biāo)桿企業(yè)有什么樣的知識(shí)文化？二是如何塑造這樣的知識(shí)文化？聽(tīng)到這樣的問(wèn)題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談知識(shí)管理就是OA、就是IT，對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)更加深入；然后則擔(dān)憂，擔(dān)憂在于總會(huì)有企業(yè)不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向,這些問(wèn)題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內(nèi)涵是什么？有哪些知識(shí)導(dǎo)向的文化？知識(shí)文化的核心究竟是什么？知識(shí)文化如何塑造？應(yīng)該采取什么樣的步驟？反復(fù)思來(lái)，覺(jué)得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓?。阂皇侵R(shí)文化內(nèi)核；二是知識(shí)文化塑造之道；三是知識(shí)文化推動(dòng)之路,而知識(shí)管理，尤其是知識(shí)文化的核心可以說(shuō)正在于組織在知識(shí)方面的一種人際活動(dòng)方式。如果從價(jià)值的觀點(diǎn)來(lái)看知識(shí)文化，知識(shí)文化所倡導(dǎo)的組織人際活動(dòng)就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個(gè)體的每個(gè)成員要有更強(qiáng)的能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識(shí)聚集效應(yīng),更直接來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來(lái)了更大的價(jià)值，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)，知識(shí)共享文化將是知識(shí)文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營(yíng)造和共享價(jià)值取向相一致的組織氛圍，比如，AMT為某一家企業(yè)制訂了這樣的以共享為核心的知識(shí)文化愿景。

組成部分有了明確的知識(shí)文化愿景，將使知識(shí)管理的系統(tǒng)化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問(wèn)自己：為保持公司、本部門以及個(gè)人的知識(shí)管理與公司知識(shí)文化愿景目標(biāo)相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類別到知識(shí)管理，覺(jué)得知識(shí)管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識(shí)不致流失的知識(shí)木桶，而且組成這個(gè)知識(shí)木通的各塊木板是具有成長(zhǎng)特性的，能夠保障這個(gè)知識(shí)木桶能夠盛放因知識(shí)共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識(shí)。那么，這樣的一個(gè)知識(shí)木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會(huì)留下很大縫隙，知識(shí)照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識(shí)木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：

戰(zhàn)略型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識(shí)，要達(dá)成一種共識(shí)化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從知識(shí)管理建設(shè)愿景、知識(shí)管理長(zhǎng)短期目標(biāo)、知識(shí)管理建設(shè)策略等幾方面來(lái)入手,業(yè)務(wù)型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識(shí)可以共享，要使知識(shí)有序化——知識(shí)是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識(shí)成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識(shí)？工作完成需要提交哪些知識(shí)？

管理型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識(shí)，要形成制度化——企業(yè)知識(shí)管理的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？需要有哪些具體的知識(shí)管理運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識(shí)？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評(píng)選最佳知識(shí)共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。系統(tǒng)型木板這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識(shí)共享平臺(tái)，促成員工形成工具化意識(shí)——大家的日常工作已經(jīng)離不開(kāi)知識(shí)管理系統(tǒng)，大家共享知識(shí)、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰(shuí)也不會(huì)覺(jué)得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的,所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

知識(shí)木桶給了我們看知識(shí)文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識(shí)共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力？如何在企業(yè)中落實(shí)？如何在知識(shí)文化推動(dòng)之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個(gè)步驟：

第一，增強(qiáng)緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要讓大家認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享不是可有可無(wú)、可做可不做的事情。比如，可以編制知識(shí)共享的相關(guān)宣傳手冊(cè)，重點(diǎn)放在外部標(biāo)桿介紹，尤其是同行業(yè)的知識(shí)管理標(biāo)桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

第二，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識(shí)管理指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動(dòng)力。

第三，確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識(shí)管理愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡(jiǎn)單地想幾句口號(hào)就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)來(lái)考慮，通過(guò)不斷地溝通來(lái)形成對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的長(zhǎng)期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。

第四，有效地溝通愿景：溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開(kāi)展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開(kāi)展包括高層個(gè)別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級(jí)主管座談會(huì)、員工代表座談會(huì)的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開(kāi)展相關(guān)的文化研討營(yíng)活動(dòng)。第五，授權(quán)行動(dòng)：授權(quán)行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)來(lái)體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開(kāi)展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒(méi)有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如：可以開(kāi)展部門自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的傳播和共享；還可以召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。

第六，創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過(guò)業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到知識(shí)管理系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來(lái)的幫助。

第七，不要放松：一方面需要將階段性成果通過(guò)各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡(jiǎn)報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過(guò)執(zhí)行知識(shí)考核和激勵(lì)制度，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過(guò)這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。

第八，使變革長(zhǎng)期化，形成文化：最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來(lái)，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評(píng)估手段來(lái)周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開(kāi)展。如：每年度對(duì)集團(tuán)、各子公司、各部門的知識(shí)管理工作進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)評(píng)估知識(shí)共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化？在進(jìn)行知識(shí)共享文化建設(shè)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

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