輸送帶

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在每天的工作過程中，我們都會經歷到一大堆“負責任的”、“不負責任的”、“好像負責任但總覺得哪里不對勁的”。所以，談責任不能一股腦兒的僅做些呼吁，而應該換個角度來談責任，把責任這個老弄不清楚也困擾著每個人的問題，重新進行剖析。

許多人對單單制應該不陌生，意思是指明算賬，各付各的賬，各買各的單的意思。

當責式管理。當責式管理是指承擔責任的核心，在于實行行動的責任、承諾做對的事并信守承諾交出成果；除了勇于承擔外，強調“為成果負責”，不是做完一件事，而是做好一件事。責任本身,責任的關鍵其實來自于回復他人托付的能力，許多人被認定為不負責任，事實上即是違背了他人的托付，甚至于置若罔聞；或應該直接把它說成，責任起始于對托付人“回報”的“能力”之意回報包括了進度的回報與成果的回報，許多人被交付任務后，如石沉大海渺無蹤跡，執(zhí)行狀況與遭遇問題，還得要托付人三催四問的，也是不負責任。

首先從單單制與當責式管理來看所謂的責任，因為這個問題困擾著“中國文化式”的組織，其實已經很久了,人際互動與團隊合作，自小就被教育成不要太“斤斤計較”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。結果往往使得在人際關系上，許多因為“太不分彼此”、“不知道分寸”，而鬧得關系決裂。在團隊合作的組織里面，常常因為“分工”不清楚，而弄得“合作”不成?？冃Ш玫臅r候爭功，績效差的時候諉過。這種基本權責都分不清楚的戲碼，在我們身邊的絕大部分組織里，天天都熱鬧地上演著，它恐怖地侵蝕著我們的團隊士氣與和諧，并大幅地增加組織內的溝通與猜疑成本。

每個經營公司的人也都必須知道，一個公司開門的五件事—進銷存毛賬，是多么的基礎而重要。進貨、銷貨、存貨、毛利與賬款，是公司管理的最基本指標?？墒?，在公司里面，它的責任有沒有被劃分清楚？誰應該為這“開門五件事”負責？或是說哪些個功能性單位應該負責這五件事？一個公司的毛利逐年下滑，誰該負責？是銷售、是研發(fā)、是計劃、是采購、是制造、是大家，還是都應該落在總經理一個人的肩上？如果大家都應該“一起負責”，那就表示“沒人負責”；如果都應該是總經理負責，那么表示這些一級單位都不能負責這些指標的達成，那么這些單位的基本功能是否沒有發(fā)揮？公司內的權責是不是應該先做些最根本上的厘清？許多公司推行績效管理，如果連最基本的開門五件事的負責單位都說不清楚，難道不是舍本逐末？當然，就算能說清楚負責單位的企業(yè)，也可能錯誤百出,我們需要的是，在公司內部，對于某些特定的任務或指標，負起“當責”的單位或職務，能夠在他們整合不同功能單位、不同資源、不同工作順位之下，把工作做好，把任務圓滿完成。組織的問題往往不在縱向的指揮監(jiān)督，而在橫向的整合協調。這些年在組織內部盛行橫向整合的項目經理或產品經理，就是因為我們在推動一些項目，推出一些產品的繁復過程中，需要有人以“單單制”及“當責式管理”把“責任”真正的扛起來，“橫向整合”而非“縱向指揮”，把事情干干脆脆的主導完成，不說廢話與理由。

在組織的管理過程中，許多單位在獨立解決客戶或產品問題時，總認為窮己之力無法獨立完成，必須要靠別人的配合協助才行；甚至于一旦失敗，也總把問題“分攤”給周遭的單位，雖不一定是推卸責任。但我們難道沒有發(fā)現，就沒有一個單位能畢竟其功嗎？為什么總是“看似負責”而不是“當責”負責任、有擔當且把事情做好？純然的AA制在中國人好禮要面子下很難適用，不AA制下，常常買單的冤大頭久了又不痛快，于是聰明的我們就看到一種“中學為體、西學為用”的改良式單單制開始出現。中國人在請客吃飯時，方式不是在單次吃飯各買各的單，而是今天我買單，明天你買單，這次我請客，下次你請客。中國人接受的單單制是按次的，你也不妨叫它“輪流請客”。既然我們施行AA制也可以“改良”，那么在組織里面的共事，又為什么不能先談清楚“分工”，再來談清楚怎么“合作”，以形成一個良性的“分工合作”的“當責”模式呢？談清楚買單模式，跟談清楚彼此怎么分工，難道不是遠比心里不舒服、搞大鍋飯，最后互推責任又沒把事做好，來得更有意義？

自己帶領的團隊，幸運的總是能維持高效能效率與高士氣和諧，原因無他，把分工與當責，在事前說得近乎“斤斤計較”的清楚，結果不但沒有人不愉快做不好事，反而都能愉快的分工合作。“分工合作”的智慧，要講清楚分工，才有可能合作，這是有順序性的；總沒有人會說合作分工。負責，是擔負你所負得起的責任，絕不是所有的責任。

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