輸送帶

為了規(guī)范坤碩輸送帶工業(yè)公司項目過程開發(fā)中風險的識別、預警、管理工作。降低風險發(fā)生的概率，減小風險影響的范圍，保證過程開發(fā)工作順利完成，特制定本管理規(guī)定。

本規(guī)定適用于各涉及運輸帶項目的部門。

本規(guī)定適用于涉及開發(fā)橡膠帶項目，包括但不限于：新開發(fā)皮帶輸送機械項目，換型或改款項目。

風險：是項目過程開發(fā)中不利事件發(fā)生的可能性及已經(jīng)發(fā)生的能夠?qū)椖吭斐刹焕绊懙膯栴}、事件。

技術(shù)組：為便于矩陣式管理，把各專業(yè)部中負責該項目的人員放在一起，構(gòu)成技術(shù)組。

各技術(shù)組在接到研究院下發(fā)產(chǎn)品計劃后（5個工作日內(nèi)），由組長組織相關人員對本專業(yè)領域內(nèi)過程開發(fā)中存在的風險進行識別，制定詳細的對策，將所有風險計入《風險監(jiān)控及整改計劃》并對其進行監(jiān)控。

在項目開發(fā)過程中，各技術(shù)組組長將電子版《風險監(jiān)控及整改計劃》由部長簽字后，于每周五反饋給輸送帶項目管理部。并確保風險統(tǒng)計的全面、完整、無遺漏。

研究院項目監(jiān)察科反饋的問題，經(jīng)確定納入問題庫的，將由項目經(jīng)理負責識別，劃分責任部門，并轉(zhuǎn)相關技術(shù)組組長，由技術(shù)組組長制定整改對策，并對其進行監(jiān)控。若技術(shù)組組長對問題劃分有疑義，需在一個工作日內(nèi)反饋意見，與建議問題歸屬的部門協(xié)商解決。

    各橡膠帶項目經(jīng)理，應積極深入現(xiàn)場，現(xiàn)地現(xiàn)物了解問題，與現(xiàn)場人員共同識別風險，同時劃分責任部門。由相關技術(shù)組組長制定整改對策，經(jīng)相關專業(yè)部部長審核，并實施監(jiān)控。

項目經(jīng)理將《風險監(jiān)控及整改計劃》上報給項目管理部的科長、部長，由科長及部長共同對輸入的風險進行評估，將緊急、重要的問題上報給院級領導，由項目經(jīng)理重點監(jiān)控。

    由項目經(jīng)理對《、風險監(jiān)控及整改計劃》中的所有風險實施日常管理，及時了解最新進展并對風險的整改情況進行確認，同時各技術(shù)組組長應積極與項目經(jīng)理溝通，主動匯報問題進展；對院級領導關注的重點問題，項目經(jīng)理每日以飛信、電話或當面等形式向部級領導及院級領導匯報最新進度；項目經(jīng)理根據(jù)項目進展情況向品質(zhì)管理部提交《風險監(jiān)控及整改計劃》，對于進展緩慢的問題，監(jiān)查科負責組織相關責任部門進行專題匯報。

通過對風險進行實時監(jiān)控、積極對策，最終風險會得到解決，需要對已解決的風險進行關閉，由項目經(jīng)理在《風險監(jiān)控及整改計劃》的狀態(tài)欄中進行標注；對于院內(nèi)專題匯報會上的問題，整改完成后由責任人出具《風險關閉總結(jié)報告》給項目經(jīng)理；針對研究院項目監(jiān)察科問題庫中的問題，由責任人出具項目組簽字的問題消項單或結(jié)題報告即可。

質(zhì)管理部對《風險監(jiān)控及整改計劃》中已關閉的風險進行識別，根據(jù)風險性質(zhì)及重要程度，負責組織相關部門進行橫展、標準化，方便其它車型借鑒，防止后續(xù)車型出現(xiàn)類似風險。

本管理規(guī)定的初期管理工作由項目管理部負責組織實施，周期為六個月，到期后，若沒有明顯與實際不符的需要修改的問題，則初期管理工作結(jié)束。    

項目管理部負責維護本規(guī)定的運行，識別其中的不足，并進行完善；各專業(yè)部可以根據(jù)自身的需要，提出合理的建議，由項目經(jīng)理組織評審，評審通過后進行修改完善。

         本文件由發(fā)行部門負責組織評審，其他相關內(nèi)容參照綜合技術(shù)部《輸送帶標準體系文件管理辦法》執(zhí)行。

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