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一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎AMT咨詢在為很多企業(yè)開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬：

　　1、 如何形成流程的整體架構，在整個企業(yè)范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。

　　2、 流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在ISO體系、企業(yè)現有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件

　　3、 流程優(yōu)化項目結束了，文件柜里產生了一堆流程文件，但在業(yè)務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業(yè)務還是按原來的慣性開展…

　　如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結合多個咨詢項目管理的經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關鍵成功要素進行分析總結。

　　一、建立流程框架

　　構建流程框架本身是一個厘清企業(yè)管理結構的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。

　　企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務模式，體現的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立輸送帶生產廠家各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰(zhàn)略的實現和整體效益提升。因此這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務運作特點，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競爭力，反映企業(yè)各業(yè)務領域的定位和相互間的邏輯關系。當流程總圖被賦予以上意義，這項工作從專業(yè)上升到藝術。

　　從一級流程總圖分解細化形成流程清單，對于進行全面流程體系建設的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的“花名冊”，是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎，其分解過程關鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。AMT咨詢接觸過有的企業(yè)在構建流程清單時往往分解到三級、四級流程清單就理不請其中的邏輯關系，或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要問題在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級的統一視角。

　　流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務的分類，不同分類的業(yè)務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。如新產品管理，對于全新產品開發(fā)管理的重點在于概念評審和過程控制，保證新產品的開發(fā)上市成功率；而應對市場競爭的促銷及改進類產品，其管理要求是市場響應速度快，因此在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現標準化，切忌統一的流程應對所有類型業(yè)務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。

　　對于集團管控型企業(yè)，可能還會面臨一個問題，即流程清單的分層。不同的組織層級對應不同的管理對象，如人力資源管理，集團總部出框架性的流程制度，下屬業(yè)務單元會再分解細化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時細化分解的流程清單也可根據流程責任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。

　　流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發(fā)關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協同等。

　　二、流程梳理

　　流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，咨詢認為這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質完成。

　　流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務以WBS格式梳理，強調運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強調“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進一步細化流程或將經驗規(guī)范到手冊、模板當中，隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經驗的積累，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問題。

　　流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤可能導致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓。

　　流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業(yè)務持續(xù)優(yōu)化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。

　　再次，流程責任人是團隊領導和教練：流程是知識的載體，通過流程可實現隱性知識顯性化、知識的積累和復用，從而指導下屬工作、快速培養(yǎng)團隊能力，所以需要作為團隊領導和教練的流程責任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實現團隊知識的積累、共享和復用，從而提升如耐熱輸送帶產品生產團隊競爭力。

　　如何讓流程責任人切實履責，首先應明確流程責任人承擔的具體的職責，并和流程責任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計劃，根據需要簽訂相關目標承諾函，以避免流程責任人由于其他業(yè)務工作而將流程建設優(yōu)先級置后；其次建立流程責任人的定期匯報及流程講評機制，讓流程責任人向企業(yè)高層匯報流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進目標，以推動流程責任人的切實投入；最后，以流程責任人為責任中心成立相應的業(yè)務組進行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔當指導培訓和項目管理角色，通過項目計劃跟進、進展通報和專業(yè)輔導等，保障項目的順利推進。

　　三、流程優(yōu)化

　　流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復和陷入泥潭

　　首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的工業(yè)傳送帶高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。

　　在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；再次，在會議的過程中往往業(yè)務部門會因一個問題牽引出其他的業(yè)務問題而討論，因此必須有效的引導和組織，避免會議主題偏離；最后，切忌，沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務發(fā)展相適應的優(yōu)化方案，并得到各方的認同和共識，即達成流程優(yōu)化討論會議目標。